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DESFOCADO


04/12/2009

           No começo dos anos 90, a Ford decidiu entrar na Índia e elegeu para isso um veículo destinado ao público norte-americano de classe média, com preço médio de US$ 20 mil. Apesar de tentar adaptá-lo às condições locais, que reduziu o valor do carro para US$ 15 mil, muito elevado para os padrões indianos, resultado: a Ford atraiu apenas 1% do mercado indiano. A Tatá Motors desenvolveu o Nano, um carro de US$ 2 mil. O erro da Ford foi presumir que os clientes estrangeiros fossem similares aos locais.

           Os mercados emergentes são megamercados compostos por microclientes. Portanto, nenhum modelo de negócio desenhado para o mercado de massa norte-americano, ou ocidental de maneira geral, pode ser adaptado à Índia, por exemplo, alerta o especialista em estratégia Vijay Govindarajan.

           Analisando a pirâmide organizacional típica de uma empresa de porte grande e atuação mundial, encontramos um de seus maiores problemas: descartar, seletivamente, o passado. Para os líderes, é muito difícil substituir o modelo de negócio que eles mesmos criaram. Voltando ao exemplo da Ford e Tatá Motors. Para criar um carro de US$ 2 mil, não se pode partir da meta realista de um carro de US$ 20 mil e ir cortando custos.